Johtaja: näin strateginen sisältömarkkinointi mahdollistaa yrityksen kasvun [3 x case]

Jos B2B-yritys haluaa kasvaa muuta markkinaa nopeammin, sen täytyy tehdä asioita fiksummin kuin kilpailijat: olla asiakaslähtöisempi, erottautua edukseen sekä luoda ja kotiuttaa kysyntää tehokkaasti.

Tässä kirjoituksessa avaan 3 casea, joissa ratkaisu kasvuhaasteeseen on ollut strateginen sisältömarkkinointi.

Case 1: Laajentuminen uudelle markkinalle
Case 2: Markkinalla kilpailijoista erottautuminen
Case 3: Kysynnän luominen ja kotiuttaminen tehokkaasti

(Jaa mikä strateginen sisältömarkkinointi? Suosittelen tutustumaan aiempaan kirjoitukseeni sisältöstrategiasta!)

CASE 1: Laajentuminen uudelle markkinalle

Markkinoinnin tehtävä on luoda kysyntää. Jotta se onnistuisi, on ensin ymmärrettävä, ketkä ovat yrityksen tärkeimpiä potentiaalisia asiakkaita ja miten heitä kannattaa puhutella. Ensimmäinen askel onnistumiseen on siis kohderyhmän todellisten motiivien tunteminen.

via GIPHY

Lähtötilanne: Tuntematon kohderyhmä uudella markkinalla

Yritys 1 myy ratkaisua, jolla on vakiintunut markkina-asema sen nykyisellä markkinalla ja nykyisen kohderyhmän keskuudessa.

Yrityksen tarjoama ratkaisu on ainutlaatuinen eikä suoria kilpailijoita ole. Myös asiakkaan kokema hyöty on kiistaton: ratkaisun avulla voidaan hyvin pienellä vaivalla ja hyvin kustannustehokkaasti automatisoida sellaisia prosesseja, jotka veisivät muutoin arvokkaita henkilöresursseja.

Nyt yrityksen tavoitteena oli laajentua rytinällä kansainvälisille markkinoille ja samalla kasvattaa keskikaupan kokoa uusilla markkinoilla.

Haaste: Kohderyhmän ymmärtäminen ja kysynnän luominen

Yrityksellä oli siis kaksi haastetta:

1. Kohderyhmä oli tuntematon.

Siinä missä yritys tunsi nykymarkkinan ja kohderyhmän hyvin ja osasi siksi  siksi kohdentaa markkinoinnin oikein, kansainvälisillä markkinoilla haasteena oli täysin uudenlainen kohderyhmä, josta yrityksellä ei ollut ymmärrystä.

Kv-markkinoiden ideaaliasiakasyritys oli määritelty valmiiksi (mm. toimiala ja koko), mutta ostajapersoonasta ei tiedetty vielä muuta kuin tämän vastuualueet yrityksessä (ei siis titteli!) ja rooli ostoprosessissa.

2. Uusilla markkinoilla ei ollut valmiiksi kysyntää.  

Haasteena oli myös suoran kysynnän puute eli se, että uusi kohderyhmä ei osannut kaivata konseptiltaan uuden tyyppistä tuotetta. Tavoitteena oli siis luoda tuotteelle tarve kansainvälisen kohderyhmän mielessä. Ensin oli kuitenkin ensin ymmärrettävä, mitä ostajapersoonan mielessä liikkuu.

Ratkaisu: Ostajan motiivien selvittäminen

Haastetta lähdettiin ratkomaan toteuttamalla laaja ostajapersoonatutkimus, jonka osana haastateltiin uuteen kohderyhmään kuuluvia henkilöitä mm. näiden haasteista, motiiveista ja ostoprosessista.

Lopputuloksena saatiin hypoteesi siitä, mitkä asiat ideaaliostajalle ovat merkittäviä.

Tutkimuksesta oli useampi hyöty:

  • Alunperin suunnitellut kaksi ostajapersoonaa päädyttiin niputtamaan yhdeksi. Vaikka tittelit ja roolit osin erosivatkin toisistaan, ostamisen motiivit ja vastuut olivat loppupeleissä keskenään hyvin samanlaisia.

  • Sisältömarkkinoinnin kärjeksi löydettiin uusi teema, jota ei aiemman kohderyhmän perusteella olisi hoksattu valita. Samalla paljastui, että toinen teema, jota etukäteen uumoiltiin kohderyhmälle tärkeimmäksi, olikin toissijainen.

  • Lisäksi selvisi, että ensimmäisenä uudella markkinalla kannattaisi tavoitella erityisesti ns. premium-toimijoita, joille yrityksen edustamat arvot ja profiloituminen uusien innovaatioiden kokeilijana ovat tärkeämpiä kuin vaikkapa halpatoimijoille. Huomaa, että vaikka ideaaliasiakasyritys olikin määritelty harvinaisen huolellisesti etukäteen, tämä pieni mutta kriittinen yksityiskohta selvisi vasta, kun potentiaalisen ostajan päästiin keskustelemaan ostamisen motiiveista syvällisemmin!

Kun markkinoinnin strategia sitten oli kunnossa myös ideaaliyrityksen ja ostajapersoonan motiivien osalta, alkoi sisältöjen tuottaminen valituista teemoista.

Koska verkkosivujen blogiosio oli uusi eikä kerännyt vielä lainkaan orgaanista liikennettä, kävijöitä piti hankkia maksetulla somemainonnalla. Panostus kannatti, sillä jo ensimmäisen kuukauden aikana kohdennetulla mainonnalla saatiin huimat 250 relevanttia liidiä.

CASE 2: Markkinalla kilpailjoista erottautuminen

Hyödykkeistyneellä markkinalla kuluttaja äänestää jaloillaan, ja tismalleen samat lainalaisuudet pätevät yhä useammin myös B2B-liiketoiminnassa. Vaikka yrityksen tarjooma olisi ylivertainen, on vaikea kuoria kermat päältä, jos asiakkaan silmissä ei ole lainkaan neuvotteluasemaa.

via GIPHY

Lähtötilanne: Kypsä markkina vaikeuttaa erottautumista

Yritys 2 toimi kypsällä markkinalla, jossa ratkaisut eivät ostajien silmissä juurikaan erottuneet toisistaan (muutamia uusia toimijoita lukuunottamatta, jotka kuitenkin käytännössä kilpailevat keskenään omassa, uudessa markkinakategoriassaan). Merkittävin kilpailutekijä vakiintuneessa kategoriassa oli siis hinta.

Yrityksellä oli käsissään ainutlaatuinen palvelukonsepti ja takataskussaan siis merkittäviä kilpailutekijöitä, joilla se voisi halutessaan kilpailla myös uusien toimijoiden kanssa uudessa kategoriassa.

Sen sijaan että yritys olisi lähtenyt takamatkalta kilpajuoksuun kummassakaan (tai varsinkaan useammassa) eri kategoriassa, se halusi mieluummin fokusoida resurssit fiksusti ja erottautua kilpailusta luomalla uuden kategorian, jossa se positioituisi luonnostaan markkinajohtajaksi.

Haaste: Väärä mielikuva ideaaliasiakkaan silmissä

Haasteena oli, ettei oikeaa kohderyhmää tavoitettu tarpeeksi varhaisessa vaiheessa, jotta asiakkaan ymmärrykseen ja ostopäätöksiin olisi päästy vaikuttamaan. Tästä seurasi haasteita etenkin yrityksen uusasiakashankinnalle:

1. Väärä mielikuva ostajien keskuudessa karsi asiakkaita turhaan.

Yritys ei osannut argumentoida erottautumistekijöitä (mm. ylivertainen palvelukonsepti) hyötyinä potentiaalisille asiakkaille.

Siksi mielikuva ideaaliasiakkaan silmissä oli väärä (“se kallis vaihtoehto”). Tästä puolestaan seurasi, että osa potentiaalisista asiakkaista karsiutui ostoprosessista turhaan aivan liian aikaisin, usein jopa ennen ensimmäistä yhteydenottoa.

2. Asiakashankintakustannukset olivat korkeat.

Jos asiakkaan kanssa päästiin kuitenkin keskusteluyhteyteen asti, myyjien aikaa kului myymisen sijaan ns. damage controliin eli asiakkaan mielikuvan muuttamiseen. Jotta asiakashankintakustannukset pysyisivät kohtuullisina, pienempien asiakasyritysten kanssa tähän taas ei voitu käyttää myyjien työaikaa, mistä puolestaan seurasi se, että moni pienempi asiakas menetettiin turhaan.

Ratkaisu: Markkinan uudelleenmäärittely ja hyppy pois hintakilpailusta

Tärkeintä oli saada ideaaliasiakas ymmärtämään, ettei yritys kilpaile samassa kategoriassa muiden kanssa eikä varsinkaan halvalla hinnalla, vaan voi palvelukokonaisuudellaan tuoda asiakkaalle täysin uudenlaista lisäarvoa.

Kriittistä oli myös se, että potentiaaliset asiakkaat tavoitettaisiin jatkossa tarpeeksi ajoissa (viimeistään 6 kk ennen ostopäätöstä), jotta ostoprosessin kulkuun pystyttäisiin vaikuttamaan tehokkaasti.

Markkinoinnin ja myynnin yhteistyötä alettiin tiivistää yhdeksi kaupalliseksi prosessiksi, jonka yhteisenä tavoitteena oli ratkaista asiakkaan haasteita ja tukea tämän ostoprosessia saumattomasti.

Tietoa asiakkaan ostoprosessin pullonkauloista haettiin ostajapersoonahaastettelujen lisäksi myös myynniltä, joka paini samojen haasteiden kanssa päivittäin.

Koska yrityksen suurin haaste piili syvemmällä kuin pelkässä liidien generoimisessa, verkkosivuja ei alkuun edes yritetty mekaanisesti valjastaa tuottamaan myyntivalmiita liidejä, vaan prospekteihin piti saada kosketuspinta jo paljon aikaisemmin.

Kentältä hankitun tiedon valossa markkinointi keskittyi alkuun kirkastamaan asiakkaille relevantteja palvelukonseptin hyötyjä sekä ratkomaan toimialan yleisimpiä väärinkäsityksiä.

Lisäksi sisältöjä jaeltiin ja kohdennettiin eri vaiheessa ostoprosessia oleville kontakteille. Sosiaalisen median mainonnalla tavoitettiin potentiaaliset uudet asiakkaat, automaattisilla email-nurturointiohjelmilla puolestaan varmistettiin, että myös aiemmin hävityt keissit tavoitettiin tarpeeksi ajoissa ennen palvelusopimuksen uusimista.

Myös myyntikeskusteluihin pääseminen helpottui sitä mukaa, kun uudenlainen palvelukonsepti tuli potentiaalisille asiakkaille tutummaksi. Myyntityötä helpottivat osaltaan myös markkinoinnin tuottamat sisällöt, joita myyjät pystyivät hyödyntämään keskusteluissa potentiaalisten asiakkaiden kanssa.

CASE 3: Kysynnän luominen ja kotiuttaminen tehokkaasti

Sisältömarkkinoinnin tavoitteet tulisi aina johtaa suoraan yrityksen liiketoimintatavoitteista. Jos niin ei tapahdu, on todellinen riski, että sisältömarkkinointi jää turhanpäiväkseksi puuhasteluksi – vaikka tismalleen samoilla resursseilla olisi mahdollista saada myös todellista liiketoimintahyötyä.

wedontknowmeme

Lähtötilanne: Skaalautumattomat prosessit vaikeuttavat kasvua

Yritys 3 myy tuotetta, joka säästää sen käyttäjiltä merkittävästi resursseja. Tuotetta oli testattu eri markkinoilla, ja nyt yrityksen ensisijaisena tavoitteena oli kysynnän reipas lisääminen.

Siinä sivussa yritys halusi myös siirtää  kaupallisia prosessejaan osittain verkkoon, jotta ne tarvittaessa skaalautuisivat nopeastikin kasvavan kysynnän mukana. 

Haaste: Ostajia ei tavoiteta ajoissa eikä prosessi skaalaudu

1. Ostajat eivät löytäneet tuotetta ajoissa.

Kysynnän lisäämisessä suurin haaste oli saada potentiaaliset ostajat tiedostamaan sekä tarve että tuotteen olemassaolo jo hyvissä ajoin ennen varsinaista käyttötarvetta. Potentiaaliset asiakkaat olisi siis tavoitettava jo ennen kuin varsinainen tiedon etsintä alkaa.

Haasteena tässä oli, että itse tuotetta ei juurikaan etsitty hakukoneista, joten asiakkaiden olisi löydettävä tuote jollakin muulla tavalla – tässä tapauksessa asiakkaan tarpeeseen tarpeeksi läheisesti liittyvän sisältöteeman kautta.

2. Kaupallinen prosessi oli tehoton ja läpinäkymätön.

Prosessien puolella haasteena oli, että yritys oli kyllä määritellyt selkeät liiketoiminnalliset markkinakohtaiset kasvutavoitteet, mutta markkinoinnin osuutta niiden saavuttamisessa ei oltu määritelty, joten markkinoinnin oli vaikea fokusoida resurssejaan oikeisiin asioihin.

Markkinoinnille ei oltu myöskään määritelty omia liikevaihtotavoitteita, eikä myynnin ja markkinoinnin yhteistyötä käytännössä ollut.

Ratkaisu: Tavoitteiden auki kirjoitus ja käytäntöön vieminen

Aivan ensin markkinoinnille määriteltiin liikevaihtotavoite yrityksen kasvutavoitteiden pohjalta. Lisäksi myynnille ja markkinoinnille tehtiin SLA eli palvelutasosopimus, jonka avulla varmistettiin yhtenevät liidienkäsittelyprosessit ja sovittiin mm. MQL- ja SQL-liidien tavoitemääristä ja laatukriteereistä.

Koska yksi yrityksen tavoitteista oli skaalata kaupallisia prosesseja tehokkaasti ja luotettavasti, myös CRM vaihdettiin kaupallista prosessia ja inbound-markkinointia paremmin tukevaksi. Lisäksi sen systemaattiseen hyödyntämiseen panostettiin mm. koulutuksilla.

Markkinoinnille määritellyt liikevaihtotavoitteet olivat kovat, joten myös paine saada inbound-markkinointi toimimaan suuri. Onneksi yritys oli tehnyt inbound-markkinointia jo aiemmin, joten uudet tavoitteet pystyttiin asettamaan aiempien tulosten perusteella.

Sen sijaan että markkinoinnin resurssit olisi hajautettu moneen eri kampanjaan, kaikki tekeminen keskitettiin alussa tärkeimpään ostajapersoonaan ja sisältöteemaan.

Fokusoiminen kannatti: alkuperäiset tavoitteet (10 SQL-liidiä kuukaudessa) yli kolminkertaistettiin vain 3 kuukaudessa.

Sisältömarkkinointi on voimakas ase – strategisesti käytettynä

Kuten kaikista kolmesta esimerkistä käy ilmi, sisältömarkkinointi ei siis ole pelkästään markkinoinnin juttu, vaan strateginen ote sisältömarkkinointiin mahdollistaa koko organisaatiolle mm. entistä syvemmän asiakasymmärryksen, tehokkaamman kysynnän luomisen ja tunnistamisen sekä fiksumman vaikuttamisen ostajiin. Ja kaiken tämän skaalautuvasti.

Strategisen sisältömarkkinoinnin pohjana toimii aina liiketoimintatavoitteista johdettu sisältöstrategia, joka auttaa mm. ymmärtämään kohderyhmiä syvällisemmin, määrittelemään vaikuttamiskeinot fiksummin ja fokusoimaan tavoitteisiin tehokkaammin.

Jotta oikeasti toimivan sisältöstrategian voisi ylipäätään laatia, tulee jokaisella sisältömarkkinointia tekevällä ensin olla kristallinkirkas käsitys mm. markkinasta, kilpailijakentästä, yrityksen myyntimallista ja tietenkin liiketoiminnan tavoitteista. Vain sillä tavoin voidaan varmistaa, että sisältömarkkinointi vaikuttaa oikeisiin asiohin – eli mahdollistaa liiketoiminnan kasvun.

Strategisen sisältömarkkinoinnin tekeminen alkaa siis toisin sanoen jo paljon markkinoinnin työpöytää kauempaa: tarkastelemalla sitä, miten hyvin yrityksen kaupallinen prosessi tällä hetkellä ideaaliasiakkaan tarpeisiin. Voit pyytää meiltä maksutonta prosessin analysointia täältä:

PYYDÄ MARKKINOINTI- JA MYYNTIPROSESSIN ANALYYSI

Kommentit